On croit souvent que seules les sociétés en difficultés sont concernées par des besoins de réorganisation.  La réalité est bien différentes. Le point commun des entreprises en perpétuelle croissance est qu'elles cherchent continuellement à  s'améliorer en remettant régulièrement en question leur organisation stratégique.   Le contraire consiste à croire que ce que l'on a toujours fait est parfait ou suffisant, dans un postulat d'immobilisme. Ainsi, ne cherche pas à optimiser ce qui fonctionne déjà pourtant bien, ces entreprises finissent par être rattrapées, être dépassées et, trop souvent, elles se retrouvent en difficulté.  N'attendez pas qu'il soit trop tard pour demander de l'aide et/ou prendre du recul sur vos stratégies et processus. 

Souvent, les dirigeants considèrent que, eux seul, peuvent et doivent savoir ce qui doit être fait dans leur entreprise.  C'est en partie vrai, personne ne connait mieux qu'eux leur entreprise. Par contre, occupé dans leur quotidien, ils ne savent et ne font que ce qu'il connaissent. C'est à dire leur entreprise et les tâches qu'ils ont toujours fait...  En tant qu'experts-conseils externes, nous connaissons les entreprises. Nous en faisons l'expérience et en voyons des centaines chaque année. Nous avons donc effectivement la certitude de pouvoir amener à chaque dirigeant d'entreprise un regard neuf et extérieur et de trouver avec lui des solutions qu'il n'aurait pas envisagé seul. 

Dans les années 1970, avec l’émergence des jeunes sciences du management, le conseil traditionnel était basé sur "l'audit" mettant souvent en évidence les dysfonctionnements de l’entreprise en s’appuyant fortement sur la diffusion de concepts, des modèles théoriques.  En clair un "audit" identifie tout ce qui ne va pas et les documente mais son objectif n'st pas d'apporter des solutions.  L'expertise-conseil a pour objectif de solutionner ce qui ne va pas!  Nous demandons donc à nos experts-conseil de s’investir en accompagnant le changement et en ce concentrant sur les activités spécifiques des entreprises. Nos missions d’expertise-conseil portent sur ce que l’on nomme globalement la “conduite du changement”, soit la conduite de projets mobilisant essentiellement les technologies des systèmes d’information et de communication pour mettre en œuvre des évolutions organisationnelles dans l 'entreprise. 

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On ne peut être expert-conseil dans tous les domaines. Dans ce contexte, la frontière devient parfois floue entre ce que vous espérez recevoir des acteurs traditionnels de conseils (comptables, avocats,...) et ce qu'ils sont réellement en mesure de vous fournir.  Sans compter qu'ils interviennent séparément dans leur domaine, parfois se contredisent, ou parfois font acte de précaution pour protéger leur domaine sans se rendre compte de l'impact sur les autres domaines.  

Nous intervenons en équipe d'experts-conseils qui se coordonnent tous autours de la même méthodologie.  Nous pouvons ainsi, de façon coordonnée et non contradictoire, offrir la certitude à nos clients de toujours disposer d'une véritable expertise sur chaque domaine que nous couvrons. 

Nous proposons donc une complémentarité coordonnée avec, par exemple, votre expert-comptable et, ou votre avocat sur des domaines d'expertise qu'ils ne peuvent entièrement maîtriser. (Management, Commerce, Production, Qualité, Stratégie...)

Même pour dans les plus petites structures, il est indispensable que le dirigeant se consacre essentiellement dans la recherche et la décision de solutions pour ensuite "savoir-faire-faire" et déléguer la réalisation aux collaborateurs qui ont le "savoir-faire".  Le dirigeant peut ainsi se consacrer à sa continuelle recherche de solutions pour garantir ne fusse que la pérennité, sans même parler de la croissance, de son entreprise.

Si, au delà d'une éventuelle brève période de mise en place et d'adaptation, le dirigeant reste systématiquement impliqué, dans le "savoir faire" et la réalisation, il finira inévitablement par manquer de temps pour se consacrer à son rôle essentiel (voir-ci-dessus).

Affirmer qu'il manque de temps devrait déjà être considérer une sérieuse alerte pour un dirigeant ! Si vraiment c'est le cas, il est plus que temps, pour lui, de se réorganiser, de développer ses compétences managériale et, ou, celles de ses collaborateurs. 

Le principal doute de faire appel aux services d'experts-conseils est souvent le coût de l’intervention que l'on mesure en « Prix € ».  Il faudrait pourtant plutôt le mesurer en retour sur investissement « ROI € » dont les fruits doivent être cueillis bien au-delà de l’intervention.    

Sur cet aspect nous sommes très clair dans notre politique et dans nos valeurs :

Si nous ne savons pas aider dans certaines circonstances
ou si nous ne voyons plus de retour sur investissement possible
dans nos interventions, nous nous retirons !

 
Une mission d’expertise-conseil est donc un investissement qui s’inscrit donc toujours dans un contexte où, les dirigeants décident de faire appel à des experts-conseils pour les aider à déterminer des choix stratégiques, à les déployer. Ainsi, l’intervention d’experts-conseils doit être considérée comme un accélérateur de mécanique managériale et une aide à la réflexion des dirigeants. Elle peut également servir à « affiner » une décision déjà prise puis surtout à mettre en place de solutions concrètes.

Dans le cadre d'une transmission/cession à vos proches, vous avez, en plus du reste, l'aspect historique, affectif et émotionnel à prendre en compte, et serez inévitablement confronté,  aux dilemmes de choisir entre :

• Rester présent ("pour aider") . Une étude a démontré que dans 87% des cas, choisir cette solution est surtout un prétexte pour occulter les peurs du dirigeant/actionnaire sortant de se sentir inutile dans l'après. De toute façon, si on se réfère aux études éthologiques, dites-vous bien que tant que vous êtes là, même à temps réduit, c'est vous, la personne de référence et l'alpha.  Personne d'autre, et encore moins votre enfant, n'arrivera donc à prendre l'ascendant en votre présence quoi que vous fassiez. En fait, si vous choisissez cette solution, vous ne transmettez rien du tout.  

• Rester présent mais venir moins ("le temps que mon fils soit prêt").   Temps que vous êtes là, même partiellement, vous restez omniprésent. C'est même pire, vous risquez d'augmenter les conflits avec votre proche qui n'aura pas fait comme vous durant votre demi-absence.  Cette idée est donc encore pire que de rester présent.

• Partir, et lâcher prise est donc la bonne solution.  Oui, en effet, car rester présent même partiellement risque d'inhiber votre proche, ses idées novatrices,  son positionnement, sa prise de responsabilité...   Si vous avez peur que votre successeur ne soit pas prêt et que vous voulez vraiment l'aider, vous devez agir en actionnaire distant dont le soucis est de surveiller ses intérêts.  Vous lui imposer donc une surveillance qui détectera et anticipera les éventuelles menaces et vous en fera part.

En tant qu'investisseur, vous devez être conscient que 9 startups sur 10 peinent à survivre et à convertir leur projet pourtant innovateur et prometteur en entreprise commerciale à l’horizon des 5 ans !   Suivant une étude menée par CB Insights qui a analysé des centaines startups de « post-mortem, le top 5 des raisons (et bien souvent, un cumule de celles-ci) qui amènent la majorité à l'échec sont les suivantes :

1. L'absence de gestion de trésorerie, des budgets et d'un plan d'actions directeur imposant des échéances pour arriver à passer à la phase de production et de commercialisation.  Le startups s'enlisent dans la phase de développement sans jamais se fixer une échéance pour passer à la phase commercialisable d'une version de leur projet. 

2. L’absence de stratégies d'entreprise, commerciale... qui ne détecte pas l'absence de marché/besoin : Trop de startups sont créées sur une idée géniale et innovante qui est souvent rapidement rattrapé par un constat déconcertant de simplicité ou par l'absence de réalisme commerciale pour ce produit.

3. L'absence de stratégie de management et de structure fonctionnelle pour déterminer le rôle de chacun et éviter les conflits, les divergences d’objectifs et la pression accumulée sur les épaules de l’équipe qui amènent de nombreuses startups à exploser en vol.

4. L'absence de connaissance des réalités et les impératifs industriels en matière de production, chaine d'approvisionnement, efficacité, productivité... pour reproduire le prototype 

5. L'absence de documentation qualité et de formalisation des connaissances qui n'existent à l'état de prototype que dans la tête des développeurs et qui empêche leur transmission au moment du passage à la phase de production et de commercialisation. 

Globallement, la conclusion se résume dans le fait que les fondateurs de startups sont souvent très créatifs et focaliser sur l'innovation mais parfois moins rompus aux autres impératifs nécessaires pour assurer la gouvernance de leur entreprise.  Imposer une "surveillance" pour détecter proactivement les défaillances avec éventuellement une capacité d'intervenir pour les corriger devrait être du simple un réflexe de bon sens pour tout les investissements qui souhaite minimiser leurs risques dans les startups.  

La "surveillance" est effectivement basée sur les principes d'audit et d'analyse de risque qui ont pour but de contrôler si ce qui est fait correspond à la "normalité" de ce qui devrait être fait.  

Par contre, contrairement à l'auditeur et à l'analyste de risque, la "Surveillance" dispose d'une certaine légitimité pour ne pas se contenter de rester dans le périmètre définis et n'hésitera pas à bousculer au besoin la "normalité", suggérer la solution, forcer la recherche et la décision de changement.   

Même si vous disposez très probablement de vos propre ressources compétentes et expérimentées en matière d'évaluation des risques, d'investissement, de finance, etc, la "Surveillance" multidisciplinaire couvre l'ensemble des facteurs (souvent interdépendants) de bonne gouvernante de l'entreprise.  Ceux-ci échappent souvent au seul radar financier.  En fait, si on veut rester juste, ils apparaitront, mais quand il sera trop tard car il s'agit en fait de facteurs que l'on ne peut détecter qu'avec une expérience aguerrie en matière de surveillance opérationnelle de terrain multidisciplinaire.  

En nous recommandant, vous agissez surtout dans l'intérêt supérieur de votre client en lui proposant des solutions même s'il s'agit d'un domaine d'expertise que vous ne maîtrisez pas.   En étant l'initiateur de cette solution, votre client vous en sera éternellement reconnaissant et vous le fidéliserez.   

Vous pouvez aussi dire à votre client que ce n'est pas votre domaine de compétence le laisser chercher une solution lui-même.  Vous prenez alors le risque qu'il trouve un prestataire qui pourrait s'empresser de vous écarter.

Vous pouvez aussi tenter de solutionner vous-même le sujet sur un domaine d'expertise que vous ne maîtrisez pas  au risque de perdre toute crédibilité sur votre domaine d'expertise. 

Bien évidemment il y a une relation de confiance qui doit s'installer.   Celle-ci s'installe progressivement mais est également consolidée par le sérieux de notre formalité d'intervention que nous rigoureusement défini dans notre méthodologies brevetées. Celle-ci prévoit notamment notamment le rapport de nos activités auxquels vous avez en permanence accès. 

Par ailleurs, comme nous sommes fier de l'indiquer dans nos valeurs, nous répondons aux enjeux de nos clients comme s’il s’agissait des nôtres.  Et nous nous engageons, si nous ne savons pas aider dans certaines circonstances ou si nous ne voyons plus de retour sur investissement possible pour votre client, à nous retirer !

Vous pouvez donc être certains que nous allons toujours intervenir avec la plus haute exigence qualitative chez votre client. 

Il va également de soit que, connaissant votre domaine d'expertise, nous n'intervenons pas sur ce dernier.   Par ailleurs, il serait totalement inutile que nous mandations un experts-conseil pour couvrir un domaine que vous couvrez déjà.   

Par ailleurs, notre méthodologies brevetées qui formalise notre démarche d'intervention prévoit notamment le rapport de nos activités  à votre client mais également le rapport (interne) entre nous de tous les éléments dont nous devons tenir compte.   

De plus dans la mesure où nous affectons systématiquement un coordinateur en plus de nos experts sur chaque mission, ce dernier ne manquera pas d'échanger avec vous s'il y avait le moindre doute sur une éventuelle contradiction possible.   

Notre déontologie, nos valeurs, nos engagements et nos conventions sont très clair à ce sujet.  Nous nous interdisons toute concurrence déloyale avec nos partenaires.  Même se n'avez plus eu de relation avec votre client depuis longtemps, il reste votre client de façon indéterminé.  En effet, nous ne considérons pas qu'il y ait  une possible  péremption dans une relation de confiance.  Elle est acquise et due à vie !  Dès lors, si votre client venait à nous contacter directement, nous nous engageons à vous en avertir immédiatement et à ne jamais réaliser de prestations directement pour lui.  Même gratuitement. 

C'est votre client. C'est vous qui choisissez.  Les deux solutions sont possibles. Nous pouvons facturer directement votre client ou vous facturer.  Même si nous facturons directement votre client, notre convention prévoit qu'il reste quoi qu'il arrive votre client et nous indiquons toujours dans ce cas sur dans l'ensemble des documents de notre méthodologies brevetées (conventions, rapports, factures, protocoles, etc...) que nos prestations sont mandatées par votre cabinet.